Преподавателя Стенфордской бизнес-школы о том, как выжить в коллективе с трудными людьми или непростым начальником. The Village публикует отрывок из нее.

Чем опасны мудаки

О правиле «не работайте с мудаками» я впервые услышал больше 15 лет назад в Стэнфордском университете во время общего заседания факультета. Наша маленькая кафедра была на удивление приятным местом коллегиальной работы, особенно по сравнению с мелкой, но нескончаемой гадостью, пронизывающей бóльшую часть академической жизни. В тот день Уоррен Хаусман, заведующий кафедрой, проводил дискуссию о том, кого мы должны привлечь в качестве нового преподавателя на возникшую вакансию. Один из коллег предложил пригласить известного учёного из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне всё равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию... Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьёз обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы своё правило „не работайте с мудаками“?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

Кто заслуживает называться мудаком? Многие используют это слово неизбирательно, применяя его к любому человеку, который раздражает, мешает или в данный момент добивается бóльшего, чем они, успеха. Но если вы хотите применять правило «Не работайте с мудаками», то полезно уточнить смысл данного термина, отделив коллег и клиентов, которые вам просто не нравятся, от тех, кто действительно заслуживает такого определения. Это поможет различать людей, у которых не задался день («временных мудаков»), от постоянно недоброжелательных и вредных негодяев («сертифицированных мудаков»).

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли. Люди, которые постоянно душевно и физически опустошают окружающих, подрывают собственную эффективность, настраивая коллег и руководство против себя, и ослабляют свои социальные связи.

Отличительным признаком мудака является то, что он истощает силы «объектов» и свидетелей травли

Самые распространённые действия мудаков: личные оскорбления, вторжение на личную территорию «объекта», непрошеный физический контакт, угрозы и запугивания - вербальные и невербальные, саркастические шутки и «дразнилки», используемые для оскорбления, «испепеляющие» электронные письма, «статусные пощёчины» с намерением унизить жертву, публичные попытки дискредитировать или показательные «разжалования», грубые вмешательства, лицемерные нападки, презрительные взгляды, игнорирование.

Эффект поведения мудаков носит кумулятивный характер отчасти потому, что негативные взаимодействия влияют на наше настроение сильнее, чем позитивные, - в пять раз сильнее, согласно последним данным. Отсюда вывод: негодяи несут в себе гораздо бóльшую опасность, чем их противники.

Как снизить число мудаков в компании

Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему. Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации - меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

Мудаки будут нанимать других мудаков. Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше цивилизованных людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать придурков вроде себя.

Быстро избавляйтесь от мудаков. Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам. Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

Власть порождает самодурство. Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

Используйте парадокс «власть - эффективность». Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте всё, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а эффективность, согласно лучшим исследованиям, повысится.

Управляйте моментом , а не только процедурами, стратегией и системами. Эффективное управление мудаками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов вашей и ваших сотрудников деятельности - вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами.

Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя. Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вейка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

Примите исключение из правила для одного мудака. Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с мудаками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти обратные ролевые модели напоминают остальным о неправильном поведении.

Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами. Управление мудаками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между большими действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе.

Что делать тем, кто работает с мудаками

Прежде чем принять предложение о работе, узнайте, не прямиком ли в логово мудаков вы собираетесь шагнуть, и если это окажется так, то не поддавайтесь соблазну присоединяться к ним. Леонардо да Винчи говорил: «Легче сопротивляться в начале, чем в конце». Это разумная социальная психология. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь - не важно, насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, - тем труднее им потом отказаться от сделанного.

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее. Люди часто на протяжении определённого времени терпят злоупотребления начальства: надо выполнить обещание и закончить проект, дождаться выплаты годовой премии, возможности купить по фиксированной цене быстро растущие акции своей компании или времени выхода на пенсию. Однако не важно, отбываете вы короткий срок или приговорены к длительному заключению в скопище сертифицированных мудаков, - всегда есть способы извлечь пользу из ужасной ситуации.

Психологи установили, что если человек не может уклониться от источника стресса, то изменение внутренних психологических установок по поводу происходящего с ним, или переосмысление, поможет снизить причиняемый ему вред. Среди полезных приёмов переосмысления назову следующие: не допускать самообвинения; надеяться на лучшее, но готовиться к худшему, и мой любимый - развивать безразличие и эмоциональную отстранённость. Обучение тому, когда и как нужно «забить» на происходящее, - не то, что вы можете прочесть в большинстве бизнес-книг, хотя именно это помогает наилучшим образом справиться с паршивой ситуацией.

Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком

Все эти разговоры о страсти, преданности и отождествлении с организацией абсолютно правильны, если вы находитесь на хорошей работе и с вами обращаются уважительно, оберегая ваше достоинство. Однако эти слова обращаются в ханжеский вздор для миллионов людей, застрявших в компаниях, где их унижают и притесняют, где их цель - выжить, сохранив здоровье и самооценку, и заработать на хлеб своей семье, а не совершать великие дела ради фирмы, которая относится к ним как к грязи. Когда работа воспринимается как длительное личное оскорбление, надо сосредоточиться на её автоматическом выполнении, максимально избегая размышлений об окружающих козлах. Думайте о чём-то приятном так часто, как только сможете, и продолжайте это занятие изо дня в день до тех пор, пока в компании что-нибудь не изменится или не подвернётся лучший вариант. Люди, не обвиняющие себя в возникающих трудностях и рассматривающие их как нечто временное, не способное охватить всё полностью и разрушить остаток их жизни, сохраняют психическое и физическое здоровье и укрепляют свою стойкость.

Согласно предположениям психологов, изучающих эмоции, счастье отражает разницу между тем, чего вы ожидаете, и тем, что получаете в реальности. Поэтому, когда человек живёт надеждой только на хорошее, которое никак не наступает, или ситуация вдруг меняется к худшему, бедняга всё время будет несчастен. Фокус в том, чтобы не ждать от придурков изменений к лучшему. Не рассчитывайте на их исправление, но продолжайте верить, что вы будете в полном порядке после того, как все обострения закончатся. При таком настрое вас не удивит и не расстроит неослабевающая злобность коллег, а если они вдруг проявят неожиданную доброту, вы сможете насладиться приятным сюрпризом, не переживая, что вскоре всё вернётся на круги своя.

Как изменить ситуацию

Мягкое перевоспитание - вариация стратегии маленьких побед, построенная на взаимодействии с мудаками. Идея состоит в том, чтобы спокойно объяснить мучителю свои требования и причины, по которым вы не обязаны выслушивать его злобные тирады. Более рискованные стратегии маленьких побед влекут за собой открытую конфронтацию с самодуром, справедливую месть, возможность поставить негодяя на место, а также разоблачить и дискредитировать его. Однако имейте в виду, что такие методы опасны: агрессия порождает агрессию, и вы рискуете запустить порочный круговорот оскорблений и личных нападок. И всё же, если вы изучите своего обидчика, выберете подходящий момент и решитесь попробовать, то можете одержать парочку хоть и маленьких, но важных побед. Совет для начинающих: выжидайте до тех пор, пока не наступит удобное время, чтобы отплатить вашему местному придурку за все оскорбления, которые вам пришлось перенести, и дайте себе почувствовать сладкий вкус мести.

Как самому не стать мудаком

В 2006 году Дейв Санфорд был одним из моих самых любимых стэнфордских студентов. Когда я поделился с Дейвом своей идеей о книге, он рассказал мне о своих первых годах студенчества. Оказывается, попав в Стэнфорд, он произвёл на своих однокурсников впечатление полного придурка. Дело в том, что у него была своеобразная манера шутить - с абсолютно непроницаемым лицом, - а для окружающих это было непонятно и непривычно. Дейв приложил большие усилия, чтобы понять, как его воспринимали окружающие, и перестать делать то, что провоцировало незнакомцев ошибочно считать его идиотом. Дейв показал мне значок, который дал ему в помощь брат. На значке написано: «Признавая, что ты мудак, ты делаешь первый шаг». Вы должны понять, что взгляд на жизнь как на жестокую битву по принципу «победитель получает всё» может моментально сделать вас придурком. Необходимо также знать, как воспринимают вас окружающие, даже если их мнение не отражает ваших истинных намерений (как и Дейву, вам придётся сообразить, как избавиться от ошибочного клейма урода). Итак: чтобы избежать неправильного поведения или превращения в известного мудака, познайте себя.

Что получают мудаки

Вы и ваша организация эффективны вопреки , а не благодаря вашим замашкам тирана. Вы жестоко ошибаетесь, приписывая успех исключительно своему агрессивному поведению: в реальности ваши хамские поступки негативно влияют на производительность сотрудников.

Вы путаете свой успех в захвате власти с успехом управления всей организацией. Приёмы и методы, которые помогли вам занять могущественное положение, отличаются от навыков хорошей работы, а зачастую вообще являются их антиподами.

Есть плохие новости , но люди доносят до ваших ушей только хорошие. Поговорка о гонце с дурными вестями, которого убивают сразу, иллюстрирует проблему вашей организации: люди боятся сообщать вам о неудачах, ведь вы будете винить и унижать их. Таким образом, вы убеждены, что всё прекрасно, в то время как у вас копятся проблемы.

В вашем присутствии люди имитируют деятельность. Страх заставляет их делать «правильные» вещи, пока вы наблюдаете за ними. Но как только за вами закрывается дверь, все возвращаются к менее эффективным занятиям, а порой ведут себя просто деструктивно.

Вместо того чтобы работать на благо организации, люди формально и автоматически выполняют свои обязанности, стараясь избегать вашего гнева. Те немногие, кто может выжить под вашим руководством, посвящают всю свою энергию не тому, чтобы решать проблемы, а тому, чтобы уклониться от обвинений.

Вы платите «налог на мудаков» , даже не осознавая того. Вы настолько неприятный человек, что люди соглашаются работать для вас и вашей компании только при условии премиальных выплат. Ваши враги молчат (пока), но их список продолжает расти. Ваши отвратительные поступки день ото дня настраивают против вас всё больше людей - гораздо больше, чем вы думаете. У ваших противников нет сил сокрушить вас сейчас, но они затихли в ожидании подходящего момента.

Книга предоставлена издательством «Манн, Иванов и Фербер»

Книга Роберта Саттона «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас» сразу привлекает внимание своим необычным названием. Оно достаточно вызывающее, заставляющее обратить внимание на книгу, не пройти мимо, и всё потому, что такая книга действительно нужна многим, хотя стиль автора может прийтись по душе далеко не всем. Всё дело в том, что он не пытается что-то смягчить, а говорит прямо, открыто выражая своё мнение.

Как часто люди сталкиваются на работе с не совсем адекватными сотрудниками. Автор называет их м*даками, но их можно называть как угодно: негодяи, вредители, мучители. И это только самые культурные слова, которые возникают в мыслях людей. Дело в том, что эти негодяи постоянно портят жизнь всем: вредят работе компании, создают разлад в коллективе, критикуют и обижают отдельных сотрудников. Эти люди заставляют злиться или чувствовать себя неуверенно, что постепенно приводит к депрессии. Порой даже приходится уволиться, но на другой работе может сложиться такая же ситуация.

В этой книге автор рассказывает о негодяях, давая понять, кто они такие. Он даже высказывает мнение относительно некоторых достаточно известных людей. Роберт Саттон даёт советы, как избежать сильного влияния этих людей, не поддаваться на их провокации и спокойно выполнять свою работу, по крайней мере, постараться быть спокойным. В книге также предлагается тест на м*дака, чтобы понять, кем являетесь вы сами для других людей, ведь порой мы обращаем внимание лишь на других, а свои недостатки не замечаем. Эта книга поможет сохранить мир в коллективе и сделать работу сотрудников эффективной, поскольку они будут меньше отвлекаться на чьё-то негативное влияние.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас" Роберт Саттон бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Роберт СаттонНе работайте с мдаками. Роберт Саттон — Не работайте с мдаками

Robert I. Sutton

The no asshole rule

Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Выбор сильнейших

Клаудио Фернандес-Араос

Война за таланты

Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс и Бет Экселрод

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Предисловие

Когда я сталкиваюсь с подлым человеком, первое, что приходит мне на ум: «Господи, ну и мудак!»

Готов поспорить, что и с вами происходит то же самое. Вы можете называть таких людей негодяями, мерзавцами, козлами, мучителями, тиранами, деспотами или законченными эгоистами, но для меня слово «мудак» полнее всего отражает страх и ненависть, которые я испытываю к этим гадким типам.

Я написал книгу «Не работайте с мудаками» потому, что большинству из нас, к сожалению, приходится так или иначе общаться на работе с самодовольными бездарностями. Мне хотелось рассказать в ней о том, как неприятные люди вредят своим коллегам и подрывают работу всей организации. Моя небольшая книжка также показывает, как не допускать таких козлов в свое рабочее пространство; как переделывать тех из них, с кем вы вынуждены находиться рядом; как избавляться от неспособных или нежелающих меняться и как эффективно смягчать разрушения, причиняемые этими негодяями.

Один из коллег предложил пригласить известного ученого из другого университета, на что немедленно получил от своего товарища возражение: «Слушай, мне все равно, даже если этот парень получил Нобелевскую премию… Я просто не хочу, чтобы какой-нибудь мудак развалил нашу команду». Мы все вдоволь посмеялись, но потом начали горячо и всерьез обсуждать, как уберечь кафедру от наглых и подлых интриганов. С тех пор каждый раз, когда речь заходила о новом кандидате на любую должность, мы с полным на то правом задавали контрольный вопрос: «Он, похоже, компетентный специалист, но не нарушим ли мы свое правило “не работайте с мудаками”?» И благодаря такому подходу наша кафедра процветала.

В других местах люди обычно стараются смягчать выражения, и в правиле фигурируют «уроды», «подлецы», «стукачи» или «хамы». Иногда оно активно применяется, но остается негласным. Однако при любой формулировке я выберу то место работы, где действует правило «не работайте с мудаками», а не тысячи других организаций, игнорирующих, прощающих или даже поощряющих злонравие любого сорта.

Я не собирался писать на эту тему. Все началось в 2003 году с моего полусерьезного предложения Harvard Business Review (HBR), когда его старший редактор Джулия Керби поинтересовалась, нет ли у меня чего-нибудь для их ежегодного списка Breakthrough Ideas («Прорывные идеи»). Я сказал Джулии, что лучшая известная мне бизнес-практика – это правило «не работайте с мудаками», но HBR слишком респектабельное, известное и, честно говоря, слишком осторожное издание, чтобы напечатать на своих страницах подобную легкую непристойность. При этом я доказывал, что подвергнутые цензуре и смягченные вариации типа «не работайте с козлами» или «не работайте с негодяями» просто не звучат с той же аутентичностью и эмоциональным посылом. Я был готов написать объемное эссе, но при условии, что фразу «не работайте с мудаками» напечатают «без редактуры».

Я ожидал, что HBR вежливо отмахнется от меня, втайне предвкушая, как буду жаловаться на стерилизованное и наивное ви дение организационной жизни, представляемое журналом; на то, что его редакторам недостает мужества выпустить текст, изложенный языком, на котором люди на самом деле думают и говорят. Я оказался не прав. HBR не только опубликовал это правило в статье More Trouble Than They Worth («От них одни неприятности») в рубрике Breakthrough Ideas февральского выпуска 2004 года, но и напечатали слово «мудак» в этом коротком эссе целых восемь раз! После того как статья появилась, меня ждал еще больший сюрприз. Ранее я написал четыре статьи в HBR, каждая из которых повлекла за собой какое-то число электронных писем, звонков и пресс-запросов. Но та реакция читателей была ничем по сравнению с лавиной откликов, обрушившихся на меня после выхода в свет эссе о правиле «не работайте с мудаками» (и его продолжения, опубликованного в CIO Insight). Я по-прежнему получаю новые письма каждый месяц.

Первое электронное письмо пришло от менеджера компании, занимающейся производством кровли, в котором было сказано, что статья подвигла его решить наконец проблему с продуктивным, но сволочным сотрудником. Потом сообщения начали поступать со всего мира от людей самых разных профессий: итальянского журналиста, испанского консультанта по менеджменту, бухгалтера консалтинговой фирмы Towers Perrin в Бостоне, советника-посланника по вопросам управления из посольства США в Лондоне, управляющего элитным отелем в Шанхае, специалиста по пособиям и выплатам из Питтсбургского музея, главы инвестиционной компании Mission Ridge Capital, научного сотрудника Верховного суда Соединенных Штатов Америки и так далее.

И хотя я ожидал, что мои университетские коллеги, изучающие темы издевательства и агрессии на работе, сочтут термин «мудак» слишком грубым и неточным, многие из них выразили мне поддержку, а один написал: «Ваша работа о правиле “не работайте с мудаками” нашла отклик у меня и моих товарищей. На самом деле мы часто рассуждаем о том, что могли бы лучше предсказывать дисперсию показателя удовлетворенности работой с помощью всего лишь одного этого “жгучего” вопроса. В принципе, если бы можно было спросить у респондентов, является ли их босс мудаком, то других вопросов по данной теме и не понадобилось бы… В общем, я согласен, что, хотя термин имеет потенциально оскорбительную природу, никакое другое слово не отражает столь же точно сущность подобного типа личностей».

Моя небольшая статья в HBR также вызвала появление ряда сообщений, историй и интервью об этом правиле в разных источниках, включая Национальное государственное радио, журнал Fortune Small Business и мою любимую колонку Арика Пресса, главного редактора журнала American Lawyer. Последний призвал юридические фирмы ввести процедуру «аудита козлов». Пресс предлагал руководителям компаний «задаться вопросом: “Почему мы миримся с вызывающим поведением сотрудников”? И если ответом будет “из-за качественной профессиональной работы, превращающейся в привлекательные чеки по $2500 за час”, то, по крайней мере, вы определите свои приоритеты, не тратясь на консультанта».

Конечно, адвокаты и юридические конторы не уникальны. Противные люди есть практически в каждой профессии и в любой стране. В Великобритании, например, их называют словами «жопа», «засранец» или (более вежливо) «стерва», «язва» – все эти определения неплохо вписываются в наш перечень синонимов к «мудаку». Термин «чудак на букву “М”» – слегка облегченная вариация, популярная в интернет-сообществе. «Мудило» – версия, весьма раскрученная звездой World Wrestling Entertainment Крисом Джерико и персонажами хитового британского (теперь и американского) сериала про деспотичного идиота-начальника The Office («Офис»). Следует отметить, что, как ни называй таких мерзавцев, многие из них даже не подозревают, как отвратительно себя ведут. Что еще хуже, некоторые хамы просто гордятся своим поведением. Другие же придурки обеспокоены и стыдятся своего характера, но не могут подавить его проявлений или справиться с собственной подлостью. Однако все мудаки одинаковы в одном: они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам – вышестоящим и подчиненным, а порой от них достается даже клиентам и потребителям.

Небольшое предупреждение тем, кому слово из заголовка кажется вульгарным или оскорбительным: если по этой причине вы не возьмёте книгу Роберта Саттона (Robert Sutton) (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn"t ), то окажете себе медвежью услугу. В оригинале автор вообще использует слово asshole , которое в английском относится к табуированным (у нас — к бранным). Однако даже редакторы солидного журнала Harvard Business Review посчитали допустимым оставить его в эссе, из которого впоследствии и родилась эта книга. Просто точнее не скажешь.

Какой эвфемизм ни придумай для таких людей — «чудак на букву М», «сволочь», «стерва», «язва», «козлина», «урод» — их суть останется неизменной: «они бесят, унижают окружающих и портят жизнь коллегам — вышестоящим и подчинённым, а порой от них достаётся даже клиентам и потребителям». Книга Боба Саттона даёт практические идеи и советы, которые позволяют ограничить влияние гадов, максимально сократить ущерб, который они наносят вам и вашей работе. Если вы с такими не сталкивались, вам крупно повезло. Говорю без иронии.

О Бобе Саттоне я писал в . Сейчас лишь упомяну, что он — профессор Стэнфордского университета и автор книг по менеджменту, шесть из которых (включая «Не работайте с мудаками») вошли в список бестселлеров New York Times .

Как и положено учёному, автор начинает с определения термина. Тех, у кого не задался день, он называет «временными мудаками», а постоянных негодяев — «сертифицированными». В первой роли периодически оказывается каждый из нас («Если вы никогда, ни разу в жизни, не вели себя как мудак, пожалуйста, незамедлительно свяжитесь со мной — я хочу знать, как вам удалось совершить этот сверхчеловеческий подвиг»). Вторые же систематически повторяют одно или несколько действий из списка, который автор окрестил «грязной дюжиной».

При этом конфликтные сотрудники — не только психологическая и моральная проблема коллектива. Саттон убедительно доказывает, что такие типы причиняют и серьёзный экономический ущерб организациям, в которых работают. Он предлагает подсчитать ОЗМ — «общие затраты на мудаков», — исходя из внушительного перечня возможных расходов и взяв наименьшие суммы по каждой статье. В книге приведён пример одной из компаний Кремниевой долины, которая вычислила ОЗМ на одного сотрудника: 160 тысяч долларов за год. Внушительно, правда?

К сожалению, руководство этой фирмы никак не наказало несносного негодяя, поскольку он входил в 5% самых результативных работников. И потому следующую главу Саттон посвящает развенчанию стереотипа о том, что «уникальный талант» — это универсальное оправдание для попустительства, поблажек и угодничества агрессивным мерзавцам.

Многие из нас смотрели сериалы «Доктор Хаус» и «Интерны», а некоторые даже восхищались их главными героями — Грегом Хаусом и Андреем Быковым: эти «юбер-козлы» всегда давали результат там, где остальные пасовали. К сожалению, суровая правда сильно отличается от художественного вымысла. Зачастую общий финансовый результат компании, которая отказывается от «звёздных мудаков», вырастает — даже если никто из оставшихся не дотягивает до показателей изгнанного «гения».

Впрочем, Саттон предлагает сохранить в коллективе одну-двух контролируемых «паршивых овец» в «демонстрационных целях»: «"Козёл на привязи" напоминает всем о том, как не следует себя вести, а также о неприятных последствиях нарушения правила».

При этом бизнес-гуру не призывает заменять мудаков на слабаков или вежливых клонов: «Я твёрдо верю в преимущества конфликтов и шумных споров». И если спорщики не переходят на личности и оскорбления, бурное обсуждение идей идёт на пользу любой компании.

Все рекомендации, данные в первой части, сводятся к десяти шагам, помогающим ввести, соблюдать и поддерживать правило, вынесенное в заголовок. Ну а если сволочь — ваш начальник, руководитель фирмы, клиент или, не приведи господи, вы сами? В главах 5 и 6 даны советы, как посадить на цепь своего «внутреннего козла» и как выжить среди мерзавцев в недоброжелательной обстановке.

Пожалуй, занимает первую строчку среди самых несносных руководителей компаний, даже уже покинув этот мир. Тем не менее, со-основатель Apple остаётся и легендой предпринимательства, а значит — самым подходящим персонажем для главы о достоинствах мудаков. Боб Саттон признаёт, что не хотел писать о плюсах злобности: это даёт сволочам оружие для оправдания своей страсти к унижению людей. Тем не менее, как учёный, он уделил внимание и этой стороне проблемы. Хотите быть «эффективным мудаком»? Можете следовать шести ключевым урокам, которые приводит автор.

Впрочем, я мало верю в «воспитательный эффект» книг. Печатное слово воздействует только на людей, обладающих высоким эмоциональным интеллектом и способных на самокритику. А они, чаще всего, и так понимают всю ценность доброжелательного отношения к людям. Мудак же мудаком и останется, сколько книг ему ни предложи.

Однако книга Боба Саттона будет несомненно полезна топ-менеджерам, эйчарам и начальникам отделов кадров, департаментов по работе с клиентами и рядовым сотрудникам. Если вы подспудно чувствовали, что не работать с мудаками — это не только комфортно, но и экономически выгодно, в этой небольшой книге вы найдёте достаточно доказательств этому.

А потому применяйте это правило.